Van leiderschapsteams tot projectgroepen: het belangrijkste dat uitzonderlijke teams onderscheidt van goede teams is niet intelligentie, ervaring of informatie - het is moed. Deze ‘moedkloof’ vormt de scheiding tussen degenen die uitblinken en degenen die alleen maar presteren. *Moed is in dit geval het vermogen om uitdagingen het hoofd te bieden en moeilijke beslissingen te nemen.*
Tegenwoordig staan teams onder enorme druk, zoals technologische ontwrichting, economische schommelingen, veranderende verwachtingen van stakeholders en een wereld die elke dag sneller verandert. Daarom is de lefkloof groter dan ooit. Na tientallen jaren menselijk gedrag te hebben bestudeerd en teams op alle niveaus te hebben geadviseerd, zie ik het overal gebeuren: de grootste risico's zijn zelden onzichtbaar; Er wordt simpelweg geen reclame voor gemaakt. *Stille risico's zijn vaak het schadelijkst voor de prestaties van een team.*
De uitdaging van wereldwijde besluitvorming
Toen ik onlangs sprak op een evenement van de National Association of Corporate Executives (NACD), deelde ik inzichten over bestuur en besluitvorming met bestuursleden. Hoewel besturen op het hoogste organisatieniveau opereren, zijn de principes die ik heb besproken universeel van toepassing op teams van alle typen. Zoals ik tegen de managers zei:
Teams falen niet omdat niemand de risico's kende, maar omdat niemand bereid was deze luid en duidelijk te benoemen, of erop aan te dringen ze aan te pakken. Deze dynamiek is duidelijk zichtbaar, of u nu in een vergaderruimte of in een projectteamvergadering zit. *De oorzaak van deze aarzeling is vaak de angst voor confrontaties of om “uit de pas” te lopen.*
Gegevens bevestigen dat dit gebrek aan moed op alle organisatieniveaus bestaat. Uit onderzoek van PwC blijkt dat 46% van de bestuurders vindt dat een collega in de raad van bestuur vervangen moet worden. Toch zeggen maar weinigen dat ook. Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat 85% van de leidinggevenden toegeeft dat hun teams te veel tijd verspillen aan het vermijden van conflicten in plaats van deze constructief aan te pakken. Ondertussen identificeerde Deloitte ‘lage expressie’ en groepsdenken als belangrijke risico’s die de teamprestaties ondermijnen. *De term “lage expressie” verwijst hier naar het onvoldoende uiten van zorgen of uiteenlopende meningen.*
Uit een recent EY Global Board Risk Study blijkt dat 79% van de organisaties te maken heeft gehad met ten minste één grote risicogebeurtenis die had kunnen worden voorkomen door een grotere interne uitdaging en discussie. Nog alarmerender is het rapport van McKinsey, waarin staat dat 67% van de teams beslissingen van lagere kwaliteit neemt uit angst voor conflicten.
Deze patronen zijn terug te vinden in recente institutionele crises.
Vóór de ineenstorting van Silicon Valley Bank werden er geen zorgen geuit over het financiële toezicht. Bij Boeing werden waarschuwingen over de veiligheidsrisico's van de 737 MAX onderdrukt totdat de tragedie plaatsvond, waarbij 346 mensen om het leven kwamen. Bij Wells Fargo wezen interne rapporten en klachten van klokkenluiders op onethische praktijken, waaronder het aanmaken van miljoenen ongeautoriseerde accounts. De directie heeft echter niet ingegrepen. In elk geval heeft de lefkloof enorme kosten met zich meegebracht – niet alleen voor bedrijven, maar ook voor klanten, werknemers en de maatschappij.
Waarom hebben teams last van een ‘moedkloof’?
Waarom slagen competente en intelligente teamleden er niet in om deze 'moedskloof' te overbruggen? Het is zelden te wijten aan onwetendheid of apathie. Het is angst – angst voor wrijving, repercussies of het verliezen van de gunst van degenen van wie ze goedkeuring zoeken. Te vaak laten we het comfort van consensus zwaarder wegen dan de moed om afwijkende meningen te uiten. Deze 'moedskloof' heeft een aanzienlijke impact op effectief leiderschap .
Maar hier is het verhaal:
De beste teams vermijden wrijving niet. Ze omarmen constructieve wrijving als dat nodig is.
Constructief conflict is essentieel voor het verfijnen van denkprocessen, het toetsen van aannames en het blootleggen van blinde vlekken. Wanneer teams conflicten vermijden in naam van harmonie, vergroten ze de kloof in moed en verliezen ze de intellectuele veerkracht die tot betere beslissingen leidt. Innovatie sterft in echokamers. Zoals Patrick Lencioni al aangaf, zijn de meest effectieve teams niet de teams met de minste conflicten, maar de teams die weten hoe ze conflicten productief kunnen kanaliseren, vol vertrouwen dat meningsverschillen een middel tot verbetering zijn en geen bedreiging voor de cohesie. Deze dynamiek is cruciaal voor het managen van succesvolle teams .
Elke slechte teambeslissing is terug te voeren op deze ‘moedkloof’: zorgen die niet werden geuit, gesprekken die niet werden gevoerd en conflicten die niet constructief werden omarmd. Generaal George Patton zei ooit: ‘Als iedereen op dezelfde manier denkt, dan denkt iemand niet.’ Ik ben het daar niet mee eens. Mensen dachten na. Ze waren simpelweg bang om ideeën te uiten die hen het risico zouden opleveren hun status te verliezen of verdeeldheid te veroorzaken.
Wat onderscheidt de beste teams van de goede teams? Tijdens mijn werk met besturen, directieteams en organisaties over de hele wereld heb ik vijf cruciale praktijken geïdentificeerd:
Neem het initiatief in gesprekken die niet plaatsvinden. De sterkste teams vragen zich af: Welk gesprek moeten we dringend voeren, maar doen we niet? Als jij een zorg of een vraag hebt, hebben anderen die waarschijnlijk ook. Het nemen van initiatief om de moeilijke vraag te stellen en daarbij wrijving te riskeren, is hoe uitzonderlijke teams zich onderscheiden. Dit principe is fundamenteel voor leiderschapsontwikkeling.
Omarm je waarde en je unieke perspectief. Je zit niet voor niets in dit team. Je brengt een blik die niemand anders heeft. En je hoeft geen decennia aan ervaring te hebben om je stem te laten horen. Als je je inhoudt, vergroot je de 'moedskloof' en ontneem je anderen die waarde. Het gaat hier niet om opscheppen of pronken, maar om het verschil dat jouw unieke bijdrage maakt.
Maak het voor anderen veiliger om de 'moedkloof' te overbruggen. Iedereen draagt bij aan de cultuur. De beste teams werken hard om psychologische veiligheid en een 'cultuur van moed' te bevorderen. Ze moedigen uitdagingen aan. Geef toe wanneer je fout zit. Vraag om feedback. Deel je mening wanneer je verandert. Zoals Tanuja Dehni tijdens de NACD-bijeenkomst benadrukte, overweeg om regelmatig 'cultuurretraites' te organiseren om de risico's van openheid te verminderen en vertrouwen op te bouwen. Je kunt geen cultuur opbouwen door simpelweg nieuw gedrag te introduceren. Je moet actief werken aan een moedigere cultuur.
Formaliseer slim risico nemen. Moedige teams belonen initiatief, niet alleen resultaten. Ze straffen de mislukkingen van berekend risico nemen niet af, maar leren ervan. Een onderzoek van de Boston Consulting Group wees uit dat organisaties met een hoge risicotolerantie 17% beter presteerden dan hun concurrenten op het gebied van innovatie-inkomsten. Google's baanbrekende Project Oxygen-onderzoek toonde aan dat psychologische veiligheid – inclusief de vrijheid om risico's te nemen zonder angst voor straf – de belangrijkste factor was voor goed presterende teams. Onderzoek van Accenture laat zien dat bedrijven met een 'snel falen, nog sneller leren'-cultuur twee keer zo vaak een jaarlijkse omzetgroei van 10% of meer rapporteren. Moedig teamleden aan om te experimenteren, ideeën te prototypen en te delen wat niet werkte (en wat ze ervan geleerd hebben). Vier gedurfde pogingen, zelfs als ze niet perfect zijn. Na verloop van tijd verschuift deze focus van op veilig spelen naar spelen voor impact.
We moeten elkaar aanspreken op moed. Moed is niet alleen een persoonlijke deugd, maar ook een gedeelde verantwoordelijkheid. Goed presterende teams creëren onderlinge verantwoordelijkheid, niet alleen rondom doelen, maar ook rondom gedrag: je stem laten horen, initiatief nemen en je mening uiten. Onderzoek van Harvard Business Review wijst uit dat teams met een gestructureerde verantwoordingsstructuur voor openheid en constructieve tegenspraak 76% meer kans hebben om kwalitatief hoogwaardige beslissingen te nemen. Gegevens van Gallup tonen aan dat teams waarvan de leden zich verantwoordelijk voelen voor het naleven van teamnormen, 27% productiever zijn. Dit kan betekenen dat teamleden bijvoorbeeld een risico delen dat ze die week hebben genomen, of dat er ruimte in vergaderingen wordt gecreëerd voor degenen die zich nog niet hebben uitgesproken. Moed gedijt wanneer het verwacht wordt, niet wanneer het uitzonderlijk is.
Door een ‘moedige mindset’ te creëren en op te schalen, worden de gesprekken, innovatie en leerprocessen ontketend die nodig zijn om sneller aan te passen, risico’s beter te beheren en sterkere resultaten te leveren voor alle belanghebbenden. Maar wacht niet tot iemand anders het voortouw neemt.
Leiderschapsmoed Feature
Net zoals angst besmettelijk is, is moed dat ook. Wanneer je kiest voor moed boven comfort, dienstbaarheid boven zelfverdediging, en besluit om op te staan, je uit te spreken en met overtuiging leiding te geven – geleid door waarden, niet door emoties – moedig je anderen aan om ook de ‘moedkloof’ te overbruggen. Leiderschapsmoed is de sleutel tot het vormen van sterke, innovatieve teams.
Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat teams met leiders die actief afwijkende meningen en constructieve uitdagingen aanmoedigen, 42% meer kans hebben om opkomende risico's vroegtijdig te signaleren en 67% meer kans hebben om succesvolle innovatie-initiatieven te implementeren. Uit onderzoek van Boston Consulting Group blijkt dat diverse teams met een hoge psychologische veiligheid 20% meer innovatie-inkomsten genereren dan hun collega's. Deze statistieken bevestigen het belang van moed voor effectief leiderschap.
Zoals ik schreef in The Courage Gap :
Je kunt geen nieuwe cultuur creëren door alleen maar theorieën te bedenken. Je moet op een manier handelen die leidt tot een cultuur met meer lef.
Door een ‘moedige mentaliteit’ op te bouwen en op te schalen, ontstaan er kanalen voor dialoog, innovatie en leren die nodig zijn om sneller aan te passen, risico’s beter te beheren en betere resultaten te leveren voor alle belanghebbenden. Maar wacht niet tot iemand anders het voortouw neemt. *Om deze mindset te ontwikkelen, moet je vaak beginnen met gedragsveranderingen op individueel en groepsniveau. Zo creëer je een positieve feedbackloop die een gedurfdere bedrijfscultuur bevordert.*
Het voordeel van moed: met moed leidinggeven in het aangezicht van uitdagingen
Net zoals angst besmettelijk is, is moed dat ook. Wanneer je kiest voor moed boven comfort, dienstbaarheid boven zelfverdediging, en besluit om op te staan, je uit te spreken en met overtuiging leiding te geven – geleid door waarden, niet door emoties – moedig je anderen aan om ook de ‘moedkloof’ te overbruggen. Moed in leiderschap stimuleert innovatie.
Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat teams met leiders die actief afwijkende meningen en constructieve uitdagingen aanmoedigen, 42% meer kans hebben om opkomende risico's vroegtijdig te signaleren en 67% meer kans hebben om succesvolle innovatie-initiatieven te implementeren. Uit onderzoek van Boston Consulting Group blijkt dat diverse teams met een hoge psychologische veiligheid 20% meer innovatie-inkomsten genereren dan hun collega's. *Opmerking van een deskundige: Psychologische veiligheid is essentieel voor het bevorderen van een cultuur van moed.*
De toekomst zal vol onrust, onzekerheid en risico zijn. Maar net zoals wij de grootste bron van risico zijn – in de manier waarop wij de uitdagingen om ons heen waarnemen en erop reageren – zijn we ook de grootste bron van het overwinnen ervan. We doen dit elke keer dat we de kloof dichten tussen wat we doen en wat we kunnen doen – individueel en collectief. Moedig leiderschap vereist dat we deze kloof voortdurend overbruggen.
De beste teams beschikken niet over de slimste mensen of de meeste middelen. Wat hen onderscheidt, is hun bereidheid om de kloof tussen moed en daadkracht te overbruggen: om productieve wrijvingen te omarmen, zorgen te uiten en moedige gesprekken te voeren die tot uitzonderlijke resultaten leiden. Moed in leiderschap betekent dat je moeilijke waarheden onder ogen moet zien.
Margie Warrell, PhD , is een vooraanstaand spreker , adviseur en bestsellerauteur van * The Courage Gap* . Haar expertise in het ontwikkelen van moed helpt organisaties bij het creëren van een cultuur waarin openheid floreert en leidt tot betere beslissingen. Voor vragen over lezingen, workshops of adviesdiensten voor uw raad van bestuur of managementteam kunt u terecht op margiewarrell.com.
Reacties zijn gesloten.