Van leiderschapsteams tot projectgroepen: het belangrijkste dat uitzonderlijke teams onderscheidt van goede teams is niet intelligentie, ervaring of informatie - het is moed. Deze ‘moedkloof’ vormt de scheiding tussen degenen die uitblinken en degenen die alleen maar presteren. *Moed is in dit geval het vermogen om uitdagingen het hoofd te bieden en moeilijke beslissingen te nemen.*
Tegenwoordig staan teams onder enorme druk, zoals technologische ontwrichting, economische schommelingen, veranderende verwachtingen van stakeholders en een wereld die elke dag sneller verandert. Daarom is de lefkloof groter dan ooit. Na tientallen jaren menselijk gedrag te hebben bestudeerd en teams op alle niveaus te hebben geadviseerd, zie ik het overal gebeuren: de grootste risico's zijn zelden onzichtbaar; Er wordt simpelweg geen reclame voor gemaakt. *Stille risico's zijn vaak het schadelijkst voor de prestaties van een team.*
De uitdaging van wereldwijde besluitvorming
Toen ik onlangs sprak op een evenement van de National Association of Corporate Executives (NACD), deelde ik inzichten over bestuur en besluitvorming met bestuursleden. Hoewel besturen op het hoogste organisatieniveau opereren, zijn de principes die ik heb besproken universeel van toepassing op teams van alle typen. Zoals ik tegen de managers zei:
Teams falen niet omdat niemand de risico's kende, maar omdat niemand bereid was deze luid en duidelijk te benoemen, of erop aan te dringen ze aan te pakken. Deze dynamiek is duidelijk zichtbaar, of u nu in een vergaderruimte of in een projectteamvergadering zit. *De oorzaak van deze aarzeling is vaak de angst voor confrontaties of om “uit de pas” te lopen.*
Gegevens bevestigen dat dit gebrek aan moed op alle organisatieniveaus bestaat. Uit onderzoek van PwC blijkt dat 46% van de bestuurders vindt dat een collega in de raad van bestuur vervangen moet worden. Toch zeggen maar weinigen dat ook. Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat 85% van de leidinggevenden toegeeft dat hun teams te veel tijd verspillen aan het vermijden van conflicten in plaats van deze constructief aan te pakken. Ondertussen identificeerde Deloitte ‘lage expressie’ en groepsdenken als belangrijke risico’s die de teamprestaties ondermijnen. *De term “lage expressie” verwijst hier naar het onvoldoende uiten van zorgen of uiteenlopende meningen.*
Uit een recent EY Global Board Risk Study blijkt dat 79% van de organisaties te maken heeft gehad met ten minste één grote risicogebeurtenis die had kunnen worden voorkomen door een grotere interne uitdaging en discussie. Nog alarmerender is het rapport van McKinsey, waarin staat dat 67% van de teams beslissingen van lagere kwaliteit neemt uit angst voor conflicten.
Deze patronen zijn terug te vinden in recente institutionele crises.
Vóór de ineenstorting van Silicon Valley Bank werden er geen zorgen geuit over het financiële toezicht. Bij Boeing werden waarschuwingen over de veiligheidsrisico's van de 737 MAX onderdrukt totdat de tragedie plaatsvond, waarbij 346 mensen om het leven kwamen. Bij Wells Fargo wezen interne rapporten en klachten van klokkenluiders op onethische praktijken, waaronder het aanmaken van miljoenen ongeautoriseerde accounts. De directie heeft echter niet ingegrepen. In elk geval heeft de lefkloof enorme kosten met zich meegebracht – niet alleen voor bedrijven, maar ook voor klanten, werknemers en de maatschappij.
Waarom hebben teams last van een ‘moedkloof’?
Waarom lukt het competente en intelligente teamleden niet om deze ‘moedkloof’ te overbruggen? Zelden is er sprake van onwetendheid of apathie. Het is angst voor wrijving, repercussies of het verliezen van de goedkeuring van degenen wier goedkeuring je zoekt. Al te vaak laten we de zekerheid van consensus zwaarder wegen dan de moed om het oneens te zijn. Deze ‘moedkloof’ heeft invloed op Effectief leiderschap aanzienlijk.
Maar hier is het verhaal:
De beste teams vermijden wrijving niet. Ze omarmen constructieve wrijving als dat nodig is.
Constructief conflict is de sleutel tot het verfijnen van denken, het testen van aannames en het onthullen van blinde vlekken. Wanneer teams conflicten vermijden in naam van harmonie, vergroten ze de ‘moedkloof’ en verliezen ze de intellectuele weerbaarheid die tot betere beslissingen leidt. Innovatie sterft in echo chambers. Zoals Patrick Lencioni aangeeft, zijn de meest effectieve teams niet die met de minste conflicten. Het zijn de teams die weten hoe ze die conflicten productief kunnen kanaliseren, in het vertrouwen dat meningsverschillen een middel tot verbetering zijn en geen bedreiging voor de cohesie. Deze dynamiek is belangrijk voor Teamleiding Succesvol
Elke slechte teambeslissing is terug te voeren op deze ‘moedkloof’: zorgen die niet werden geuit, gesprekken die niet werden gevoerd en conflicten die niet constructief werden omarmd. Generaal George Patton zei ooit: ‘Als iedereen op dezelfde manier denkt, dan denkt iemand niet.’ Ik ben het daar niet mee eens. Mensen dachten na. Ze waren simpelweg bang om ideeën te uiten die hen het risico zouden opleveren hun status te verliezen of verdeeldheid te veroorzaken.
Wat onderscheidt de beste teams van de goede teams? Tijdens mijn werk met besturen, directieteams en organisaties over de hele wereld heb ik vijf cruciale praktijken geïdentificeerd:
Leid het gesprek dat niet plaatsvond. De sterkste teams vragen zich af: Welk gesprek moeten we absoluut voeren, maar voeren we niet? Als u een zorg of vraag heeft, is de kans groot dat anderen die ook hebben. Door het initiatief te nemen om lastige vragen te stellen en frictie te riskeren, onderscheiden uitzonderlijke teams zich. Dit principe is fundamenteel in Leiderschapsontwikkeling.
Ontdek uw eigen waarde en unieke perspectief. Je zit niet voor niets in het team. Je brengt een lens mee die niemand anders meeneemt. Je hebt geen tientallen jaren ervaring nodig om ervoor te zorgen dat jouw stem ertoe doet. Wanneer je je inhoudt, vergroot je de ‘moedkloof’ en ontneem je anderen die waarde. Het gaat hier niet om opscheppen of pronken. Het gaat erom dat je erkent dat jouw verschil een verschil maakt.
Maak het voor anderen veiliger om de ‘moedkloof’ te overbruggen. Iedereen draagt bij aan de cultuur. De beste teams streven ernaar psychologische veiligheid en een ‘cultuur van moed’ te creëren. Ze roepen op tot uitdaging. Geef toe als je fout zat. Vraag om feedback. Deel het als je van gedachten verandert. Zoals Tanuja Dehni opmerkte tijdens de NACD-vergadering: overweeg om regelmatig ‘culturele retraites’ te organiseren om het risico van openheid te verkleinen en vertrouwen op te bouwen. Je kunt geen cultuur opbouwen door nieuw gedrag. Je moet werken aan een moedigere cultuur.
Formaliseren van slim risico. Moedige teams belonen initiatief, niet alleen resultaten. Ze straffen fouten die het gevolg zijn van het nemen van berekende risico's niet af, ze leren ervan. Uit onderzoek van Boston Consulting Group blijkt dat organisaties met een hoge risicobereidheid hun concurrenten 17% beter presteren op het gebied van innovatie-inkomsten. Uit het populaire Project Oxygen-onderzoek van Google is gebleken dat psychologische veiligheid, waaronder de vrijheid om risico's te nemen zonder angst voor straf, de belangrijkste factor is voor goed presterende teams. Uit onderzoek van Accenture blijkt dat bedrijven met een ‘snel falen, sneller leren’-cultuur twee keer zo vaak een jaarlijkse omzetgroei van 1% of meer rapporteren. Moedig teamleden aan om te experimenteren, prototypes van ideeën te maken en te delen wat niet werkte (en wat ze ervan hebben geleerd). Vier gedurfde pogingen, zelfs als ze mislukken. Na verloop van tijd verschuift de nadruk van het zekere voor het onzekere naar het impactvol spelen.
Elkaar verantwoordelijk houden voor hun moed. Moed is niet alleen een persoonlijke deugd – het is een gedeelde verantwoordelijkheid. Teams die goed presteren, creëren onderling verantwoordelijkheidsgevoel, niet alleen ten aanzien van doelen, maar ook ten aanzien van gedrag: zich uitspreken, vooroverbuigen en dingen zeggen. Uit onderzoek van Harvard Business Review blijkt dat teams met een gestructureerde verantwoording voor openhartigheid en constructieve afwijkende meningen 76% meer kans hebben om beslissingen van hoge kwaliteit te nemen. Uit gegevens van Gallup blijkt dat teams waarin teamleden zich verantwoordelijk voelen voor het naleven van teamnormen, 27% productiever zijn. Dat kan bijvoorbeeld door teamleden te laten weten welk risico ze die week hebben genomen, of door tijdens vergaderingen ruimte te maken voor degenen die niet aan het woord zijn geweest, zodat ze toch een bijdrage kunnen leveren. Moed groeit wanneer het verwacht wordt, niet uitzonderlijk.
Door een ‘moedige mindset’ te creëren en op te schalen, worden de gesprekken, innovatie en leerprocessen ontketend die nodig zijn om sneller aan te passen, risico’s beter te beheren en sterkere resultaten te leveren voor alle belanghebbenden. Maar wacht niet tot iemand anders het voortouw neemt.
Leiderschapsmoed Feature
Net zoals angst besmettelijk is, is moed dat ook. Wanneer je kiest voor moed boven comfort, dienstbaarheid boven zelfverdediging, en besluit om op te staan, je uit te spreken en met overtuiging leiding te geven – geleid door waarden, niet door emoties – moedig je anderen aan om ook de ‘moedkloof’ te overbruggen. Leiderschapsmoed is de sleutel tot het vormen van sterke, innovatieve teams.
Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat teams met leiders die actief afwijkende meningen en constructieve uitdagingen aanmoedigen, 42% meer kans hebben om opkomende risico's vroegtijdig te signaleren en 67% meer kans hebben om succesvolle innovatie-initiatieven te implementeren. Uit onderzoek van Boston Consulting Group blijkt dat diverse teams met een hoge psychologische veiligheid 20% meer innovatie-inkomsten genereren dan hun collega's. Deze statistieken bevestigen het belang van moed voor effectief leiderschap.
Zoals ik schreef in De moedkloof:
Je kunt geen nieuwe cultuur creëren door alleen maar theorieën te bedenken. Je moet op een manier handelen die leidt tot een cultuur met meer lef.
Door een ‘moedige mentaliteit’ op te bouwen en op te schalen, ontstaan er kanalen voor dialoog, innovatie en leren die nodig zijn om sneller aan te passen, risico’s beter te beheren en betere resultaten te leveren voor alle belanghebbenden. Maar wacht niet tot iemand anders het voortouw neemt. *Om deze mindset te ontwikkelen, moet je vaak beginnen met gedragsveranderingen op individueel en groepsniveau. Zo creëer je een positieve feedbackloop die een gedurfdere bedrijfscultuur bevordert.*
Het voordeel van moed: met moed leidinggeven in het aangezicht van uitdagingen
Net zoals angst besmettelijk is, is moed dat ook. Wanneer je kiest voor moed boven comfort, dienstbaarheid boven zelfverdediging, en besluit om op te staan, je uit te spreken en met overtuiging leiding te geven – geleid door waarden, niet door emoties – moedig je anderen aan om ook de ‘moedkloof’ te overbruggen. Moed in leiderschap stimuleert innovatie.
Uit onderzoek van Deloitte blijkt dat teams met leiders die actief afwijkende meningen en constructieve uitdagingen aanmoedigen, 42% meer kans hebben om opkomende risico's vroegtijdig te signaleren en 67% meer kans hebben om succesvolle innovatie-initiatieven te implementeren. Uit onderzoek van Boston Consulting Group blijkt dat diverse teams met een hoge psychologische veiligheid 20% meer innovatie-inkomsten genereren dan hun collega's. *Opmerking van een deskundige: Psychologische veiligheid is essentieel voor het bevorderen van een cultuur van moed.*
De toekomst zal vol onrust, onzekerheid en risico zijn. Maar net zoals wij de grootste bron van risico zijn – in de manier waarop wij de uitdagingen om ons heen waarnemen en erop reageren – zijn we ook de grootste bron van het overwinnen ervan. We doen dit elke keer dat we de kloof dichten tussen wat we doen en wat we kunnen doen – individueel en collectief. Moedig leiderschap vereist dat we deze kloof voortdurend overbruggen.
De beste teams beschikken niet over de slimste mensen of de meeste middelen. Wat hen onderscheidt, is hun bereidheid om de kloof tussen moed en daadkracht te overbruggen: om productieve wrijvingen te omarmen, zorgen te uiten en moedige gesprekken te voeren die tot uitzonderlijke resultaten leiden. Moed in leiderschap betekent dat je moeilijke waarheden onder ogen moet zien.
Margie Warrell, PhD is een leiderschapsspreker, consultant en bestsellerauteur van sprekenr, adviseur en bestsellerauteur van De moedkloof Haar expertise in het kweken van moed helpt organisaties een cultuur te creëren waarin openhartigheid floreert en betere beslissingen worden genomen. Voor informatie over lezingen, workshops of adviesdiensten voor uw bestuur of leiderschapsteam kunt u terecht op margiewarrell.com
Reacties zijn gesloten.